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To?B狂奔,企業支付的野望

2020-1-9 15:50| 發布者: 網貸朱峰| 查看: 5243| 評論: 0

摘要: 作為一個媒體人,身處在這個行業的優勢在于總是可以在第一時間接觸到一些新的變化。變化是個中性詞,可能好也可能壞,可能是短暫的曇花一現,也可能演變為下一個風口。 而更重要的是,關注變化,這本 ...

作為一個媒體人,身處在這個行業的優勢在于總是可以在第一時間接觸到一些新的變化。變化是個中性詞,可能好也可能壞,可能是短暫的曇花一現,也可能演變為下一個風口。

而更重要的是,關注變化,這本身就是媒體人最重要的使命之一。

這也是我做「馨發現」這個新欄目的初衷,希望和大家探討行業里出現的新事物,無論是冷門小眾的新鮮話題,還是低調沉默的創業公司,它們都是“馨發現”的目標對象。

這個欄目會不定期出現,如果你們發現了有意思的業務模式和創業公司也希望推薦給我。

——馨金融

洪偌馨、伊蕾/文

馨發現這個欄目已經有很久沒有和大家見面了。在過去很長一段時間里,我雖然也接觸了很多創業公司,卻覺得值得和大家聊一聊的并不多。

在眼下的資本環境和行業環境下,新經濟、新金融里的創業都是「務實者」的游戲,以往靠概念和營銷迅速做大規模和估值的時代一去不復返,徘徊在灰色地帶的「擦邊球」業務更沒有生命力可言。

更重要的是,伴隨著移動互聯網從To C向To B的轉移,賽道變化,市場遷移,業務發展邏輯也開始變得不同。

比如我們今天要聊的「企業支付」,這是一個典型的由企業服務需求升級孕育出的機會,平臺通過聚合企業的商旅、出行、餐飲等消費場景,疊加移動支付、費控等模塊,提升企業的財務管理效率,進而基于數據積累、場景拓展提供更多元的金融服務。

隨著中國C端紅利的逐漸減退,有很多投資者認為企業服務正在成為最可能誕生世界級公司的賽道之一。

「鯨準」數據顯示,截止到 2019 年 10 月底,企業服務賽道的獲得融資的數量約為 731 次(包括上市及新三板公司融資),交易總金額在 800 億元以上。

具體到企業支付這樣一個細分賽道上,在國外已經有美國運通這樣千億美金級的公司,但在中國無論是傳統的企業信用卡,還是優化報銷流程的管理軟件,都還一直沒有很好的解決方案,這是擺在眼前的機會。

然而,在這樣一個看起來潛力無限的賽道上,依然有諸多不確定因素。B端業務拓展的艱難、付費意愿的低下,與傳統服務商的直接競爭都使得它的爬坡階段可能比我們想象中的時間要長得多。

1

「消滅發票」

一個新興商業模式的產生總要解決一些傳統模式下無法解決的問題,對于企業而言,他們為什么會需要一個第三方提供的「企業支付」服務?

這可能要從中國企業的支付方式說起。中國過去的企業支付的流程大致可以歸納為:員工墊付——獲得發票——財務審核——報銷支付。

盡管后來一些企業管理軟件實現了申報模式,員工可以實時通過網絡申請報銷,但是憑票報銷、事后對賬的模式始終未改變。

這是一種對于員工和公司都不算友好的模式。對于員工而言,墊付資金是一方面,如果報銷周期長,可能面臨發票丟失、賬目混亂的問題。

而對于公司來說,核對發票和賬目本身就是一個浩大的工程,效率極低,事后報銷也很難真正管控資金流向,虛報賬目、項目超支等等問題層出不窮。

尤其是與領跑世界的C端移動支付相比,企業支付顯得更加效率低下,甚至漏洞百出。這或許也解釋了為什么,2019年財稅領域的創業者們頻頻獲得資本的青睞。

聚焦「企業支付」的「分貝通」為例,與C端的移動支付APP一樣,支付總是依賴場景而存在的。

分貝通最初從企業高頻使用的場景入手,包括機票、酒店、火車票、出行用車、用餐等,提供聚合比價。員工可以直接通過平臺預定、完成支付,消費完成后無需再走事后報銷的流程,分貝通定期與供應商進行結算,給企業提供統一賬單和發票。

而后,伴隨著企業需求升級,其服務進一步從支付向財務管理延伸。在聚合場景和企業支付功能的基礎上,分貝通將企業常規支出劃分為「三張卡」——商務卡、個人卡和企業卡。

其中,商務卡即是前述高頻商旅支付場景的延伸,平臺通過SaaS服務嵌入企業日常線上管理平臺,可以與釘釘、企業微信等審批軟件打通,為不同員工設置權限、預算、審批規則等。

值得一提的是,在支付環節,近期分貝通開始與銀行聯合發卡,除線上場景直接支付外,也支持線下掃碼支付,支付流水直接同步到企業管理后臺。

個人卡和企業卡則分別針對員工激勵和企業采購,兩者都是基于平臺場景聚合和資源覆蓋的優勢,滿足企業和員工的采購、消費等需求,當然也享受著一樣的「無現金、無發票、無報銷」企業支付體驗。

事實上,伴隨著業務的發展,相比于一開始被外界定義的「報銷管理與費控平臺」,分貝通更多將自己定位為「企業錢包」,相比于單純的簡化報銷、將報銷的過程移動化、無紙化,它是一個包含制度、管理、運營等在內的綜合服務概念。

一個更直觀的轉變是,分貝通的服務模式將中國企業支付的事后報銷管控(post-spend mgmt)轉變為事前消費管控(pre-spend mgmt) ,除了將財務從繁復的報銷工作中解脫出來、提升財務效率之外,更將企業支出的合理性和合規性前置,避免了之前存在的虛報、超支、反饋不及時等問題。

再進一步說,由于平臺覆蓋了企業全場景的消費數據,且支付流水實時同步,通過后臺提供的模型分析,公司可以及時了解不同部門的業務行為、效率情況,以達到員工體驗和企業管控的平衡。

2

「硅谷明星」

事實上,不只是國內,國外的創業企業也關注到了企業支付與消費的市場需求,并迅速崛起了一批明星公司,例如獨角獸公司Divvy、Brex等等。

美國的企業支付市場和中國有著很多相似之處,包括差旅、用餐、員工福利、對公采購等消費需求,而提供發票也是一個繁瑣的環節。但不同的是,美國市場上企業信用卡的廣泛使用。

從最初的美國運通企業信用卡,到獨角獸公司們,其切入市場的點都離不開為科創公司提供企業虛擬信用卡。

比如,Brex與VISA和SUTTON BANK合作發行銀行卡和信用賬戶,Divvy與MasterCard和Wex Bank聯合發卡,由銀行提供授信,向企業發放Divvy Smart Card和生成Virtual Card(無需提供主卡信息,并且能夠設置限額,避免信用卡被盜刷風險),甚至信用卡年費是他們很重要的收入來源之一。

這也是中美企業支付領域發展思路最根本的不同,美國公司引導客戶,服務客戶的方式不約而同地集中到了鼓勵客戶使用信用卡的角度上,無論是從傳統銀行申請的信用卡還是公司內部開發的虛擬信用卡,這是為客戶提供豐富、便捷服務的大前提。

只不過在更早之前,企業信用卡缺少事前審批與消費規則等方式的管控,又無法實現與每個支付場景的打通,使得企業無法對員工每一筆消費進行實時管控,只能進行事后核驗。

而新興的美國獨角獸們試圖通過金融科技手段解決這一問題,通過整合企業支付+費用管理+聚合場景的模式優化企業支付的流程,并通過模式的拓展實現了營收的多元化。

以Brex為例,這家成立于2017年的公司到目前已經有超過1000家企業客戶,累計完成4輪融資,估值達26億美金。

其提供的主要服務有聯合銀行發卡——企業信用卡服務;與財務系統對接,提供自動化費用分析;還有差旅服務、消費返傭等。

但中國企業信用卡市場由于經歷過早期的野蠻發展階段,曾經壞賬高企,最終被邊緣化。而在新一輪的移動支付崛起后,以手機為載體、APP為工具、場景為抓手的浪潮席卷,使得企業支付也沿著不同的思路前行。

盡管發展模式不盡相同,但美國獨角獸們的探索其實可以給中國市場一些啟示,除了To B服務的年費、供應商返傭等等,基于平臺數據、支付場景所積累的能力是否可以進一步撬動金融服務的升級,比如供應鏈金融、企業信用卡等等。

此外值得注意的是,這幾家獨角獸公司都主要服務于新經濟企業客戶,產品設計也更加貼合新經濟公司的屬性與需求,享受了新經濟企業崛起帶來的增長紅利,這也成為他們受到了資本市場的認可、估值快速上漲的原因之一。

事實上國內市場也是如此,仍然以分貝通為例,成立三年來,其服務的大中型客戶數量也已經超過1000家,且以新經濟企業為主。

3

「結語」

新經濟的發展,To B服務的爆發使得這些公司獲得了前所未有的機會,但是在國內市場,我們對于這些公司的發展邏輯仍然要以全新的眼光審視。

比如長期困擾中國SaaS服務商們的「付費」問題,與美國成熟的市場相比,國內公司的付費意愿低、長期享受免費服務的環境如何改變?年費之外,第三方平臺還能否創造附加價值,通過分潤的方式獲得超額收益?

再進一步說,以滴滴、美團等為代表的公司們自身也在拓展B端服務,比如美團自身也是一個橫跨酒旅、餐飲、出行等服務的平臺,以分貝通為代表的第三方企業支付平臺如何處理與前者的關系,能否保持長期的合作關系?

這些都需要在長期的發展過程中去摸索答案。

此外,在整個新經濟發展換擋的階段,整個行業可能也要面臨一次心態上的調整。藍馳創投管理合伙人陳維廣說,中國第一家價值100億美金的SaaS初創公司可能快出現了,不過是用「To B」的速度。

企業服務天然就是緩慢增長的,我們可能要給「慢公司」和「慢行業」更多耐心。



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